《中国广告》：广告公司如何完成自己的华丽转身，既不背离自己以前的业务，又能使核心价值得到客户的承认。
黄升民：整个广告业的呈现是多种多样的，有的公司搞创意制作、服务咨询，有的公司搞综合代理，有的公司搞活动营销，所以首先要对广告公司下个定义。广告的经营变化是十多年来争论不休的话题。广告公司属于服务业，具体而言是属于商业信息服务业，这也是广告公司自身的行业定位。广告业是对社会经济、环境变化最敏感的行业，经济的好坏、技术的变化、环境的变化，广告公司都会有特别直接的感受，并有所反馈。对广告业来说，变化是永恒的主题，年年有，月月有，天天有，所以，笼统地说广告业面对变化是没有什么意义的，不同的公司所处的位置不同，面对变化会有不同的办法，不能一概而论，应该深究的是广告业哪一部分的变化如何，问题才有可解的药方。
《中国广告》：在目前环境下，中国综合性的广告代理公司转变的方向有哪几种？ 这几种方向中，哪些可以成为产业化的一种模式？
黄升民：综合性广告代理公司，以前的主营业务是以媒体代理为主，以调研、策划、购买和监测为一条龙服务的公司。这类公司的转变方向，一种还是以媒体服务为主，以代理上规模和多媒体扩张为双轮驱动，媒介购买公司和综合代理公司基本属于这个套路；另外一个方向，是努力将手中的媒体资源盘活，网络化和规模化并举，换言之是媒体化的方向，拥有户外和交通资源的公司多属于此类；第三种，彻底的多元化，进入文化产业，内容产业等旁近领域，逐步退出代理业务领域。如果说到产业化的模式，上述第一、二种都有可能。
《中国广告》：广告公司的核心价值逐渐不被客户认同，广告公司如何寻找突破？
黄升民：我们的社会正在发生剧烈的变化，主要体现在三个领域：
第一，体系流程的变化即广告公司内部的变化，以前是综合广告公司，具有很完整的流程，十年前就在讨论购买集中、创意分散，随着资本的进入，公司规模化后对于业务板块进行种种调整，然而，各公司调整的力度和方向是不一样的。有些公司依然突出自己的创意强项，虽然创意团队比较分散。强化传播咨询和品牌战略服务，也是很多公司的着力点。在公司收入方面，传统的代理费已经很低，各个公司会强调自身服务的特性，收取服务年费成为主要的商业模式。在中国也有尝试销售分成制度，但效果不太好，因为以销售决定业绩难度很大，这取决于终端的效果和对产品的把握，另外还有价格的因素，很多广告公司缺乏这种操作经验，不敢贸然下手。
第二，广告公司原来的主要业务是媒介，后来媒介切割出去之后，就以服务为主。一种是有很强的创意能力才去做客户引导，比如说我有很强的表现力、很好的广告运作，就可以引起客户的关注，客户就会觉得我的创意很好、表现很好，然后以我为主导，作为业务上的核心板块；另一种是更接近促销公司，传播得特别精准，有很好的解决方案，使客户知道你能解决他传播上的各种问题，客户也比较认同，这样也足以维持你的业务量。
现在的社会对广告有一种怀疑心理，现在的广告不像以前那么有效，不知道浪费的一半在哪里。这个时候就必须要有清醒的认识，整个广告环境的变化不是某一个公司的业务变化能够左右的，媒体的变化也是非常大的。过去一个媒体就可以解决非常多的问题，现在是需要多种媒体发生作用。
第三，还有受众的变化，这个变化也是特别明显的。以前的受众是一群固定的人群，现在的受众是很分散的，不是被动地接受信息，而是主动地反馈，自己成为信息的发布者，比如微信、微博。我们宣传一个品牌，以前一个大媒体就可完成任务了，现在受众有多种信息来源，如果还是采用单一的传播方式就不行了。病毒营销、社交媒体的社交营销等也成为广告公司的业务方向。广告公司把大众媒体切割出去之后变成媒介购买公司的同时，已经注意到这种小众化、碎片化的趋势。以前的创意用一两个媒体宣传即可，现在媒体这么多，效果也不是非常明显，就出现多屏的传播问题，但是效果评估的方法严重不足。多屏的时候哪一种评估能起到好的效果，哪一种能抓住主导人群，还在摸索的过程中。
是不是整个媒体都处在完全浑浊不清的状态呢？不是。以前是光靠电视广告就可以起作用，现在新的传播方式在发生各种各样的作用，但是传统媒体的作用还是不可忽视的。
《中国广告》：以诺基亚为例，曾经是手机界的翘楚，但智能手机如iPhone出现后，诺基亚好像在一夜之间就结束了它的商业神话。那么在广告界是不是也存在这样的可能性，因为危机已经摆在眼前。
黄升民：产品和公司的兴衰沉浮是一个规律，是不可违抗的，没有永远最强、最好的。这个时期它是最强的，如果没有重视技术的变革、环境的变化，自然会被淘汰，摩托摩拉、诺基亚都是这样的例子。
很多企业原来的商业模式很成功，就会有财务上的限制。新的尝试如果要触动旧的奶酪、旧的商业模式，它会很小心地面对这个问题，这不是个人的决断而是整个公司的决策。比如说我现在是一个很好的央视代理公司，以电视业务为主，也可以尝试进入互联网、手机的代理，但这样做之后，客户就会分流很大一部分，甚至会影响到主业，那么经营层就会很犹豫这个决策，要考虑利润平衡的问题，所以有时候就采取拖延的方式，结果可能就会拖到没办法再进入主流的时候了。所以不是领导层愚蠢而看不到问题，而是看到了但行动上有难度，这也是和现代企业的财务制度有关的。
任何一种新技术、商业模式的采用，可能不会马上带来利润上的增长，反而会削减收入，这时候的决策是很艰难的。以前广告公司做媒体的代理、购买，一个卫视可以给几个亿的收入，现在做互联网、线下，收入才几十万、几百万，和过去没法比。
所以广告公司转型不是那么容易的。所以我说转型的理论很美丽，转型的现实很残酷。
过去媒体少，现在媒体很多，从经营角度来讲是坏事，过去一个媒体就把业务搞定了，现在几十个媒体的利润还不如一个。新媒体听起来很热闹，做起来痛苦，赚不到钱是最大的痛苦。广告主会把生意中讨价还价的本领拿到广告上来。现在互联网的主要收入要么是网游，要么是广告。互联网广告可以做信息的传递、互动等，但在品牌的塑造上还不行。塑造品牌形象，还是得依靠传统媒体尤其是电视广告。
《中国广告》：利润缩水的状况下，广告公司怎么办？
黄升民：广告公司还是能赚到钱的，只能说以前赚一百万，现在赚五十万，这是由大环境决定的。之前媒体资源稀缺、广告也不多、企业打广告的决心大，那时候的大环境使大家很容易挣钱。现在整个经济环境变化了，实体经济和服务经济都不太景气，总体收入比较差，广告投入有所削减，而且还有非常强的成本控制意识、非常强的投资管理意识。环境的变化是很正常的，这个过程中，公司的业务需要调整，根据业务的主流方向判断需要增加或压缩、调整什么。调整是有风险的，所以应该冷静下来仔细研究公司的业务。如果是服务性质的，那品牌传播、创意能力是不是体现了较强的服务性；如果是媒介资源性质的，那是不是稀缺、有价值，都得有个评估，评估之后再做跟进，团队有没有这种能力，资金是否充裕，有没有做好某一方面的长期准备。
《中国广告》：蓝道做自己的品牌“艳遇中国”，您赞同这种转型吗？
黄升民：这是一个很特别的例子。蓝道的规模不大，可以做小规模的转型，但这种转型是很难复制的。把它作为一个创意突出出来，这是可以尝试的，但是身家性命、整个公司都靠这一锤子买卖了，就跟赌博一样了，有人敢赌，但大多数的人会三思而行。
《中国广告》：您觉得哪家广告公司的转型是成功的？
黄升民：现在每家广告公司都在转型，转型是一个大的主题，不转不行，但是都在开始转型，还没有完成，所以也就说不上成功与失败。
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