学校的根本任务是培养人才。能否真正培养卓越人才的决定因素是我们是否拥有德才兼备，并且具有高度责任意识和“大爱”精神的优秀教师。因此，师资队伍是学校建设的重中之重。做好这项工作，必须牢固树立“人才是第一资源”的理念，完善机制，健全制度。
上海交通大学医学院的前身是由一个多世纪前创办的圣约翰大学医学院、震旦大学医学院、同德医学院于1952年合并而成的上海第二医科大学。2005年，她与上海交通大学合并组建上海交大医学院，由教育部、上海市政府重点共建，并在遵循医学学科的特殊规律，遵循综合性大学的发展规律的指导方针下，保持医学学科的体系完整性和相对办学自主权。在从“地方队”向“国家队”的跨越中，交大医学院以“转化医学发展”为战略主题，以“卓越医学人才培养”为战略目标，以“学科内涵建设”为重要抓手，在医疗、教学、科学研究和文化传承等方面，取得快速发展。这些发展，得益于我们创新机制、冲破阻力、坚持人才工作的八个“不为”，即“不为个人利益所驱，不为自己喜好所使，不为以往成绩所累，不为习惯做法所缚，不为过去今天所惑，不为困难矛盾所惧，不为条条框框所限，不为地域思维所制”，努力建设一只高水平、高素质、国际化的师资人才队伍。在这个过程中，我们收获了支持学校持续发展的师资人才队伍建设经验——
建立引进人才的科学评价体系。在人才引进程序上，设定了诸多环节，比如：“学术报告”，考核表达和反应能力；“专家面试”，考核未来发展方向和潜力；“拟进入团组的个人访谈”，促进相互了解，让引进人才自己感悟是否适合在这里发展；“意向了解”，由人事部门了解个人诉求，并根据专家意见决定是否引进和满足诉求；“院长定案”，全面介绍学校的优势和劣势，交代可能的困难，并协商引进协议，等。这些环节提高了人才工作的人性化、制度化和规范化水平。
建立引进人才的弹性聘期考核制度。对引进人才一般先签订3年协议。3年后，邀请以校外小同行专家为主体的评估组就学术水平进行中期评估，并听取研究生和团组其他专家的意见，对引进人才的薪酬配套和住房补贴进行调整。第二个3年，我们在强调科学研究的同时，对教学水平和能力提出更高要求。最后，终期评估优秀者进入常规管理，被评为一般者予以解聘。
确立引进人才和本土人才协调发展的工作机制，让“想发展、能发展”的本土教师得到公平的竞争机会，实现引进人才和本土人才共同进步的良性发展局面。比如，在基础医学院组建医学科学研究院的过程中，我们通过自由申请、公开答辩的形式，遴选了10位本土课题组长，按照引进人才的同等要求签定协议，调动了本土人才的积极性，效果明显。基础医学院获得国家自然科学基金的数量从改革前不到10项达到现在每年在40项，今年获得3项国家自然基金重点项目。同时，大大地推动了本科生进实验室开展科研工作的良好氛围，初步实现了教学和科研的包容式协调发展的良好局面。
努力拓展新生力量的事业发展空间。一流师资队伍的建设要引进，更需要培养，变“输血”为“造血”，营造发展氛围。针对近几年青年医师出国学习的兴趣逐渐消退的现象，教授委员会于2011年推出了“76后政策”，即1976年以后出生的青年教师和医生无海外连续工作一年经历的人员不能晋升高级职称，倒逼青年人才拓展国际视野；同时，我们在已经具备海外经历的青年老师中，试点推行优秀青年教师培养计划和助理研究组长培育计划等，支持青年教师参与科研、学习成长。（作者为上海交通大学副校长、医学院院长）
（编辑：黄奥）
